Una cuota de ventas es el objetivo financiero que los vendedores individuales y los equipos deben alcanzar al final de un período específico, generalmente un mes o un trimestre. Las cuotas las establecen los líderes de ventas y el logro de las cuotas generalmente da como resultado una bonificación por desempeño para el vendedor.
¿Las cuotas de ventas y las metas de ventas son lo mismo? No exactamente. Las cuotas de ventas a menudo forman parte de una serie de acciones establecidas para ayudar a los vendedores a lograr un objetivo determinado.
Por ejemplo, si una empresa establece el objetivo de aumentar los ingresos en un 25 % en 2021, el liderazgo de ventas identificará cuántas ventas deben cerrar en 2021 para alcanzar ese objetivo de ingresos.
Luego, calcularán cuántos tratos necesitan cerrar sus vendedores por trimestre para contribuir a ese objetivo. El valor financiero de esos tratos sería la cuota del vendedor.
La cuota de un vendedor a menudo está directamente relacionada con su plan de compensación, incluidas las comisiones y las bonificaciones.
Otra métrica de ventas que se confunde con la cuota de ventas es el objetivo de ventas. Los objetivos de ventas difieren de las cuotas de ventas en que los objetivos generalmente se definen para un equipo en lugar de un individuo. Los objetivos de ventas describen cuántos productos o paquetes de servicios necesita vender su equipo para alcanzar los objetivos de ingresos durante un período de tiempo específico. Los objetivos de ventas ayudan a los vendedores a desglosar sus objetivos de ventas y cuotas de ventas en partes alcanzables.
Una vez que se establecen las cuotas de ventas y se contabilizan las metas y los objetivos de ventas, los representantes de ventas reciben un acuerdo de cuota de ventas que describe cada uno de estos elementos. El propósito de un acuerdo de cuota de ventas es brindar transparencia sobre lo que se requiere para cumplir con la cuota y cómo se calculará esa cuota a lo largo del período de venta. Los acuerdos de cuotas de ventas hacen que los vendedores sean responsables de alcanzar los objetivos y que los gerentes sean responsables de recompensar el desempeño con precisión.
Hay muchas maneras de medir la cuota. Las empresas más pequeñas que venden un solo producto con un precio estático a menudo establecen cuotas sobre cuántas unidades (es decir, 28 pares de patines) debe vender un vendedor cada mes.
Las empresas más grandes que venden productos o servicios de varios niveles pueden tener una estructura de cuotas más matizada en la que un vendedor está sujeto al valor total de los tratos que necesita cerrar (es decir, $4500/mes).
Pero la estructura de cuotas no termina ahí. Aquí están los cinco tipos de cuotas más comunes y ejemplos de cada uno.
Una cuota de actividad requiere que los vendedores, generalmente BDR o SDR, completen una cantidad determinada de actividades durante un período de tiempo, generalmente un mes o un trimestre. Las actividades generalmente incluyen llamadas telefónicas, correos electrónicos de seguimiento, programación de reuniones y demostraciones principales.
Este tipo de cuota generalmente se asigna a BDR o SDR que forman parte de un equipo de ventas más grande y no son responsables de cerrar negocios reales. Una cuota de actividad garantiza que estén contribuyendo a la organización de ventas y brindando una valiosa ayuda a los representantes a los que apoyan.
Ejemplo de cuota de ventas de actividad
El representante de ventas Jonathan tiene una cuota de 45 llamadas telefónicas por mes, 84 correos electrónicos de seguimiento y 12 demostraciones por mes. Estas actividades se rastrean en su CRM y su gerente de ventas puede ver fácilmente cómo se está rastreando para cumplir con su cuota.
Los representantes de ventas con cuotas basadas en el volumen tienen como objetivo la cantidad de unidades que venden o los ingresos totales que generan durante un período de tiempo específico. Están incentivados a vender tantas unidades como puedan.
Ejemplo de cuota de ventas por volumen
Jonathan, con JVN Skates, tiene una cuota para vender 75 pares de patines cada mes. Debe vender al menos 75 pares para cumplir con su cuota. Probablemente recibe una comisión por cada par de patines que vende y recibe una bonificación cuando alcanza su cuota.
Este tipo de cuota se basa en la ganancia bruta o margen de un equipo de ventas dedicado, agrupación de productos/servicios o vendedor.
Si está sujeto a una cuota de margen bruto, su número se calcularía restando el costo de los bienes que vende de los ingresos generales. Una cuota de ganancia bruta se calcula restando los gastos de venta y el costo de los bienes vendidos del número de ingresos final.
Ejemplo de cuota de ventas de ganancias
Jonathan vende patines a patinadores profesionales. Vende menos patines a un costo más alto que su colega de ventas Antoni, quien vende un mayor volumen de patines más baratos a las pistas de patinaje recreativas. Jonathan y Antoni tendrían cuotas de beneficios de distinta cuantía.
Algunos vendedores pueden tener más de una cuota. Una cuota combinada puede incluir una cuota de actividad y una cuota de beneficios. Una estrategia combinada brinda a los representantes una hoja de ruta hacia el éxito y proporciona hitos más pequeños para que su cuota sea más fácil de alcanzar.
Ejemplo de cuota de ventas combinadas
La cuota de Jonathan incluye varias cuotas de actividad y una cuota de beneficios. Debe hacer 50 llamadas cada mes, dirigir 15 demostraciones de patines y cerrar negocios por valor de $2500 ajustados por los gastos de venta y el costo de los patines.
Las cuotas de previsión generalmente se asignan a territorios o equipos de ventas específicos. Una cuota de previsión se calcula en función del rendimiento histórico de una región y el objetivo de ingresos que debe alcanzar.
Ejemplo de cuota de ventas de pronóstico
Digamos que Jonathan es el representante del territorio del noroeste del Pacífico para JVN Skates y tradicionalmente cierra $7500 en ventas durante el cuarto trimestre. Si su objetivo es aumentar los ingresos del cuarto trimestre en un 25 % este año, su cuota sería de $9400 para el trimestre.
Si Bobby, el representante responsable de la región de ventas del suroeste, históricamente cierra aproximadamente $4500 en ingresos del cuarto trimestre, podría tener una cuota ajustada basada en su mercado único.
Una forma sencilla de establecer cuotas de ventas es utilizar los ingresos como objetivo. Eso significa que cada vendedor será responsable de generar una cantidad específica de ingresos cada mes o trimestre. Si bien esta es una cuota de ventas bastante simple, puede personalizarla para que se ajuste a las necesidades de su negocio y su equipo de ventas. Por ejemplo, puede incentivar a los representantes para que vendan ciertos productos dividiendo la cuota de ingresos más grande en secciones más pequeñas.
Ejemplo de cuota de ventas de ingresos
Jonathan es responsable de cumplir con una cuota de ventas de ingresos de $2500 por mes. Con base en datos históricos, sabe que necesita vender alrededor de 75 patines de $33 para cumplir con la cuota. Sin embargo, si su gerente de ventas desglosa el objetivo de ingresos por producto, Jonathan puede tener más flexibilidad vendiendo menos patines más caros o apuntando a la fruta al alcance de la mano vendiendo una mayor cantidad de patines menos costosos.
Una regla general común es que el 80% de su equipo de ventas debería poder cumplir con su cuota la mayor parte del tiempo. Si ese no es el caso, considere que su cuota de ventas podría no ser realista. Para solucionar esto, vuelva a calcularla en función de objetivos más alcanzables. Aquí hay una guía paso a paso para establecer una cuota de ventas realista para su equipo.
Una línea de base es el estándar mínimo de desempeño de su organización de ventas. Es importante establecer una línea de base realista para comprender cuántos negocios necesita cerrar su equipo de ventas para satisfacer las necesidades básicas de su negocio.
Para establecer una línea de base, mire los ingresos que su equipo de ventas cerró en los últimos 12 meses. Divida ese número por 12 para comprender exactamente cuántos ingresos debe generar su equipo cada mes.
A partir de ahí, ajuste ese número para tener en cuenta los territorios, las repeticiones, el tiempo libre y las fluctuaciones estacionales. Si su territorio de la costa este tiene menos oportunidades de mercado que su territorio de la costa oeste, los gerentes de ventas deben ajustar la cuota de referencia de cada equipo en consecuencia. Como resultado, es probable que su cuota de referencia sea diferente por trimestre.
Si el cuarto trimestre trae máximos estacionales para una empresa, las cuotas de referencia de representantes en el cuarto trimestre probablemente serían más altas que las del segundo trimestre a fines de la temporada de primavera/principios del verano cuando los pedidos de patines están bajos.
Por último, tenga en cuenta el crecimiento previsto. Si bien nunca desea establecer cuotas de ventas poco realistas, es importante asegurarse de que crezcan con su negocio. Si su equipo ejecutivo pronostica un crecimiento del 15 % en el tercer trimestre, ajuste las cuotas en consecuencia.
La configuración de cuotas de arriba hacia abajo es cuando los líderes de ventas establecen cuotas basadas en objetivos de crecimiento sobre las habilidades de sus vendedores.
El peligro con un enfoque de arriba hacia abajo para las cuotas es que le da menos peso a los datos históricos y las habilidades comprobadas de un equipo de ventas. Está impulsado casi en su totalidad por dónde le gustaría estar a la junta de la empresa o al equipo ejecutivo y menos por las expectativas realistas y saludables del equipo de ventas.
Un enfoque de arriba hacia abajo comienza con una cuota y se abre camino hasta las actividades necesarias para lograr ese número.
Idealmente, los equipos de ventas deberían adoptar un enfoque de abajo hacia arriba para establecer cuotas. Los gerentes de ventas pueden comenzar mirando los datos históricos que muestran lo que sus representantes son capaces de generar y calcular una cuota basada en esos resultados.
Consejo profesional: si su empresa necesita adoptar un enfoque de arriba hacia abajo porque es una empresa nueva o está regresando de un año atípico, puede considerar expandir la plantilla o el conjunto de habilidades de su equipo de ventas para lograr esos objetivos de ingresos. Solo recuerde reservar parte de su presupuesto para esto y planifique en consecuencia.
Una vez que haya calculado una cuota de referencia y la haya ajustado según la estacionalidad, la capacidad de repetición y los objetivos de crecimiento, es hora de establecer objetivos de actividad.
Si bien puede vincular o no las actividades a una cuota formal propia, es útil que los representantes tengan una hoja de ruta que les muestre aproximadamente cuántas llamadas, correos electrónicos y demostraciones deben realizar para cumplir con su cuota.
Su cuota de ventas debe tener en cuenta el salario base de un representante, la cantidad promedio de clientes potenciales disponibles, la cantidad de actividades objetivo (es decir, 15 llamadas/día y 20 correos electrónicos de seguimiento/día), pago de incentivo objetivo, compensación total objetivo y cualquier Bonos adicionales disponibles.
Muchas cosas pueden ir en contra de su capacidad para establecer una cuota de ventas realista y la capacidad de su representante para cumplirla.
Si establece su cuota sin tener en cuenta la estacionalidad o el rendimiento histórico de los representantes, está preparando a su equipo para el fracaso.
Del mismo modo, no ajuste la cuota en función de una renovación inesperada o una oferta superior a la media. Aumentar las cuotas de representantes debido a un gran mes puede desmoralizar a los representantes de alto rendimiento y detener el crecimiento.
Antes de aumentar las cuotas, asegúrese de tener al menos tres meses de datos para respaldar la decisión, y que no provengan solo de un representante y su territorio específico.
Si tiene un representante o territorio que constantemente supera su número, identifique a qué se debe su éxito y considere ajustar su cuota en lugar de cambiar la de todos los demás.
La forma más rápida de ver que su equipo de ventas se agota es establecer cuotas poco realistas. Como gerente de ventas, es su trabajo conocer los límites de su equipo y presentar ese argumento a sus ejecutivos cuando presionan por un enfoque más vertical de las cuotas.
La permanencia promedio de los SDR ha experimentado una disminución del 50 % de un promedio de 2,5 años en 2010 a 1,5 años en 2018. Las ventas ya son una profesión volátil. Retenga a los empleados de primer nivel asegurándose de que sus cuotas sean realistas y que tengan el apoyo para cumplir y superar sus objetivos con regularidad.
Los topes de comisión limitan la cantidad de comisión que un vendedor puede ganar. Cuando un representante alcanza su límite de comisiones, ya no recibe recompensas financieras por cerrar más negocios. Esto desincentiva a los representantes para superar los límites y cerrar más negocios.
El fundador y profesional de ventas de SaaStr, Jason Lemkin, dice que no hay una buena razón para limitar la comisión: «Al menos, no hasta que esté en $ 20- $ 30 millones ARR o más, y tal vez mucho más».
Continúa: «Si limita esto demasiado pronto, está limitando sus ingresos por cliente potencial».
En la escena final de Glengarry Glen Ross, los vendedores se dispersan y enfrentan las diversas consecuencias de sus acciones de la noche anterior. Pero un vendedor regresa a la oficina. ¿Por qué? Para hacer sus llamadas de ventas habituales.
Al final del día, los vendedores tienen el mismo objetivo: avanzar en los tratos y cerrar negocios que benefician al cliente y al vendedor. Manténgase enfocado en establecer cuotas de ventas realistas y desconecte el resto del ruido para su equipo.
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