La cultura de ventas es un concepto confuso. No puede medir su calidad como lo haría con los ingresos mensuales, la actividad de correo electrónico, la permanencia promedio o el cumplimiento de la cuota de su equipo, pero eso no significa que no sea importante.
La cultura de ventas de su organización juega un papel muy importante en todos esos factores, entre varios otros. Cuánto venden sus vendedores, qué tan productivos son y cuánto tiempo permanecen en su empresa son todas funciones de la calidad de su cultura de ventas.
Aquí, exploraremos qué es la cultura de ventas, cómo se ve una sólida, algunas mejores prácticas para refinar la suya, cómo construir una en una startup y cómo escalar la suya a medida que crece su empresa.
La cultura de su organización define no solo lo que hace, sino también quién, dónde, cuándo, cómo y por qué de todo. Comprender la cultura de ventas es el primer paso para descubrir cómo definir la suya. La cultura de una empresa, buena o mala, es un elemento integral que se desarrolla, crece y mantiene a lo largo del tiempo con ciertos estándares y prácticas vigentes. Es efectivamente la suma de las actitudes, valores y hábitos que caracterizan a tu equipo.
Algunas palabras que podrían usarse para describir una cultura son:
Si bien esos descriptores son al menos algo positivos, no todas las culturas de ventas los encarnan. Y en muchos casos, una cultura de ventas se puede caracterizar por palabras como estresante, despiadado, monótono o poco profesional.
No existe un plan definitivo para una cultura de ventas exitosa: vienen en varias formas y tamaños. Pero si bien los ingredientes de una cultura saludable y productiva pueden variar según la empresa, los indicadores de una son relativamente consistentes.
Echemos un vistazo a lo que debe esforzarse.
Desarrollar una cultura de ventas que genere resultados positivos para su organización requerirá trabajo en todos los niveles. Cada faceta y equipo necesita no solo comprender la naturaleza de la cultura en la que participa, sino también estar de acuerdo con ella. Tiene que ser universalmente beneficioso o de lo contrario no se mantendrá. Una cultura de ventas exitosa saca lo mejor de sus vendedores. Eso significa:
Una cultura negativa resultará en lo contrario de todo lo positivo de una buena cultura de ventas. Algunos elementos tóxicos comunes podrían ser la alta rotación, la desconfianza, el individualismo, la baja motivación y otros factores que contribuyen a un ambiente de trabajo insalubre. Una cultura de ventas tóxica también será muy difícil de cambiar una vez que se haya establecido, ya que, lamentablemente, es probable que los nuevos empleados se asimilen en lugar de trabajar en su contra.
Las ventas suelen ser un entorno competitivo y acelerado. Es importante que sus representantes puedan mantenerse al día. Una cultura de ventas de alto rendimiento exigirá el esfuerzo, la ejecución y el crecimiento necesarios para tener éxito. Se enfoca en objetivos claros, estrategias investigadas, acciones concisas y comentarios impactantes. Este tipo de cultura también presenta confianza y respeto que evita que la competencia y la autoridad se vuelvan tóxicas o críticas.
La mayoría de los vendedores prosperan en la competencia. La clave es mantenerlo bajo control: si permite que lo «competitivo» se convierta en «feroz», sus representantes podrían comenzar a ocultarse sugerencias e información útiles entre sí, hablar mal entre ellos o intentar robar oportunidades.
Entonces, ¿cómo mantener vivo un espíritu de sana competencia sin que sus representantes se enfrenten entre sí?
Primero, dale a tu equipo un rival externo. Tener un «enemigo» común hace que trabajen juntos y se acerquen más. Puede alentarlos a superar a otro equipo o vender más que sus mayores competidores en el mercado.
En segundo lugar, anímelos a batir sus propios récords. Dirija su energía competitiva para superar los resultados del último mes o trimestre: al cambiar su energía competitiva a sus propios números, será menos probable que se molesten con sus pares.
Tercero, empareje a los representantes más nuevos con los más experimentados. Tener un mentor de referencia no solo acelerará el período de aceleración y les dará a sus nuevos empleados una sensación de seguridad y comodidad, sino que también reducirá la sensación de aislamiento.
Finalmente, use una variedad de concursos e incentivos de ventas. Pero tenga cuidado de no realizar el mismo concurso una y otra vez: no solo seguirán ganando las mismas personas (lo que llevará a todos los demás a dejar de intentarlo), sino que convertirá a los ganadores en objetivos naturales.
Intente algo como organizar un concurso para el representante que pueda programar la mayor cantidad de reuniones durante el primer mes. Luego, recompense a la persona con el ciclo de ventas promedio más rápido al siguiente. El mes siguiente, otorgue una bonificación al representante que firme la mayor cantidad de acuerdos con un tipo específico de cliente potencial.
Al cambiar constantemente las cosas, les darás a todos la oportunidad de ganar y mantener las cosas interesantes.
También puedes organizar concursos para todo el equipo. Por ejemplo, puede desafiar a todo el equipo a alcanzar una cuota para el lanzamiento de su último producto o aumentar la actividad en un porcentaje específico.
La pérdida constante de vendedores es una señal de alerta importante para los posibles candidatos. Además, encontrar y capacitar a nuevos es extremadamente costoso, y una «lista» en constante cambio es mala para la moral.
Para disminuir la rotación de representantes, elija cuidadosamente a los mejores vendedores. Ser selectivo inevitablemente extenderá su proceso de contratación, pero ahorrará dinero a largo plazo.
Sus representantes deben tener mucho apoyo de coaching de sus gerentes, no solo cuando comienzan, sino a lo largo de su permanencia en su empresa. Implemente una rutina de entrenamiento estructurada y sondee constantemente a sus vendedores para ver si están recibiendo la capacitación y la gestión que necesitan.
Aunque el dinero no es la única razón por la que los representantes se van, pagar una tarifa por debajo del mercado seguramente afectará su retención. Mantenga sus ganancias en el objetivo (OTE) en línea con, o mejor que, el salario típico para el puesto, la industria y la región.
Finalmente, sentirse atascado es un factor muy importante en la rotación de ventas. Asegúrese de tener una ruta de promoción definida. Por ejemplo, es posible que desee tener una trayectoria profesional claramente articulada de BDR a AE a Senior AE. De esa manera, los vendedores pueden ascender a medida que adquieren más experiencia y habilidades.
En ventas, la capacidad de un equipo para moverse rápido es crucial. Por ejemplo, si los ejecutivos de una empresa deciden que quieren pasar a una nueva vertical, todos dentro de su organización de ventas deben familiarizarse rápidamente con una nueva base, aprender alguna terminología específica de la industria para ayudar a generar credibilidad con los prospectos, ajustar colectivamente sus mensajes de ventas. , y tomar varios otros pasos para acercarse mejor a sus nuevos clientes potenciales.
Si el equipo es ágil, este proceso será factible. Si no puede experimentar, aprender de sus errores y adaptarse, está condenado al fracaso.
¿Cómo promueves la agilidad? Tome prestados los principios de la filosofía ágil, como realizar un stand-up diario de 10 minutos, una reunión de todo el equipo en la que todos se ponen de pie para fomentar el cumplimiento del límite de tiempo.
Haga que todos los miembros respondan las mismas tres preguntas y nada más:
Proporcione a sus representantes acceso a la información que necesitan. El rendimiento individual y de todo el equipo debe estar disponible para todos. Las buenas decisiones no se toman sin buenos datos.
Finalmente, fomente una cultura de «fracaso rápido». Los vendedores deben correr riesgos, desde probar una nueva técnica de prospección hasta usar diferentes estrategias de negociación. Mientras documenten sus resultados y los compartan ampliamente, está bien si no tienen éxito. Los resultados ayudarán a todos a aprender y mejorar.
Es esencial crear una cultura de ventas en la que los vendedores colaboren y transmitan libremente consejos y estrategias, pero es más fácil decirlo que hacerlo. Los obstáculos de comunicación son uno de los obstáculos más comunes que obstruyen las culturas de ventas exitosas.
Necesitas crear un entorno propicio para una comunicación abierta. Pregúntese, ¿existen formas fáciles y convenientes para que los representantes hablen? Y esas líneas de contacto deben extenderse más allá de las conversaciones informales de enfriadores de agua.
Agregue a todos a Slack u otra plataforma de chat para que anuncie algo como «¡Oye, esta nueva combinación de filtros de CRM está generando algunos prospectos de fuego!» es tan fácil como, bueno, escribirlo.
Segundo, crea concursos que promuevan la colaboración. No desea que los representantes acumulen sus conocimientos. Intente realizar concursos en los que el equipo trabaje de forma colectiva, no individualmente.
Tercero, concéntrese en la calidad de las ideas, no en sus fuentes. Digamos que su SDR tiene una sugerencia brillante. ¡Pruébalo! No los derribes porque son nuevos o sin experiencia.
Cuarto, fomente la honestidad. Quizás su vendedor criticó la nueva pista de conversación. Siempre que hayan hecho buenos puntos y los hayan expresado con respeto, debería ver su contribución como productiva. Nunca querrás que la gente tenga miedo de hablar: así es como sobreviven las malas ideas.
Quinto, premiar el intercambio de conocimientos. Considere dar puntos por aportar información. Por ejemplo, si a un AE se le ocurre una nueva estrategia que hace que los prospectos tengan un 40 % menos de probabilidades de cancelar su demostración en el último minuto, podrían ganar un «Bono de innovación» mensual de $250.
Los representantes rara vez prosperan en un entorno sin confianza, y corresponde a los gerentes de ventas establecerla. Hay tres pasos principales para que esto suceda:
Un gran gerente escucha a sus representantes y, lo que es más importante, reacciona a sus comentarios. ¿Están frustrados con la forma en que se imparte la formación actualmente? Un buen gerente trata de encontrar un mejor formato.
¿Quieren menos interferencia con sus acuerdos? Un buen gerente da un paso atrás, dentro de lo razonable. ¿Les gustaría más transparencia con la alta dirección? Un buen gerente trabaja para proporcionar eso.
Incluso si los gerentes de ventas no pueden hacer un seguimiento de todo, mostrar esfuerzo les hará ganar mucha confianza.
Generar confianza es una calle de doble sentido. Si puede demostrarle a su equipo que confía en ellos, estarán dispuestos a corresponder. A menos que un representante específico tenga dificultades y necesite más atención, los gerentes de ventas deben evitar la microgestión.
Eso significa administrar los resultados en lugar de las actividades, permitir que los representantes trabajen desde donde tengan más éxito en lugar de exigirles que estén en la oficina y no pedirles que dediquen horas valiosas a completar informes sin sentido.
Cuando usted, como gerente, se comprometa a hacer algo, siempre mantenga su palabra. La confiabilidad es un pilar de confianza, y una vez que sus representantes sepan que usted es confiable, se volverán más leales.
Es fácil hacer un seguimiento de las promesas más importantes que hace, como «Los llevaré a todos a una cena de bistec en Harry’s si todos se presentan a la reunión de ventas semanal durante todo el mes».
Pero no puede olvidarse de los más pequeños, como «Le enviaré mis comentarios mañana por la noche» o «Haré una solicitud para un nuevo software de presentación esta tarde».
Estos son igual de importantes y contribuyen igualmente a la reputación de confianza del gerente de ventas.
Los vendedores buscan una razón más importante para presentarse y trabajar duro todos los días más allá de simplemente ganar dinero. Aunque una visión común no es un requisito previo para el éxito, mantiene a los representantes motivados cuando los tiempos son difíciles y los alienta a trabajar juntos.
La misión debe ser específica y única. Por ejemplo, podría ser «Conviértase en el equipo más exitoso dentro de la empresa» o «mejore la retención en un X porcentaje».
Si es posible, debe ser medible para que todos sepan cuál es su posición. También desea una visión que entusiasme al equipo, así que considere incluirlos en el proceso de planificación.
Mencione regularmente el progreso de su equipo y haga referencia a los colaboradores individuales. Hacerlo refuerza la visión y la mantiene en la mente de sus representantes. Para darle una idea, imagine que uno de los principios de su visión de ventas es «Convertirse en líderes de pensamiento de la industria».
Cuando uno de sus representantes lanza su propio podcast, lo menciona en la reunión del equipo diciendo: «Muy bien, Vincent, por iniciar un podcast: todos deberían descargarlo. Esto ayudará a nuestra empresa a obtener reconocimiento como líderes de opinión».
Cuando otro representante publique una publicación de LinkedIn Pulse que reciba más de 500 Me gusta, escriba una línea en la sala de Slack del equipo, como «Felicitaciones a Julia por el increíble artículo de LinkedIn que está despegando. ¿Puede gustar a todos cuando tienen la oportunidad? Me encanta ver nuestros representantes se establecen como expertos en el dominio».
Esto no solo hará que las personas que reconozcas se sientan bien, sino que también inspirará a los demás a seguir su ejemplo.
Los vendedores siempre deben adquirir nuevas habilidades y estrategias. No solo cambia el comportamiento del comprador, sino que la tecnología permite nuevas tácticas y vuelve obsoletas las antiguas.
Desafortunadamente, muchos programas de capacitación son:
Interruptivo y único: como una semana fuera del sitio durante todo el día.
Centrado en el producto: principalmente en la última línea o servicio de la empresa.
Talla única: Genérico y no adaptado a la industria o nicho.
Para arreglar esto, haz tu entrenamiento:
Integrado y continuo: el entrenamiento debe ser parte de los controles semanales del gerente de ventas con los representantes. También deben hacer revisiones de llamadas y análisis de pérdidas y ganancias con regularidad.
Centrado en las habilidades y el producto: si bien la capacitación en productos es importante, las habilidades de ventas generalmente superan el conocimiento del producto. Asegúrese de dedicar suficiente tiempo a enseñar a los representantes cómo vender.
Personalizado: ya sea que contrate una empresa de capacitación o utilice especialistas internos, el programa debe ser específico para su producto, mercado y valores de la empresa.
Hacer que las personas rindan cuentas es un aspecto importante de un equipo saludable. Si los representantes ven que el bajo rendimiento no se controla, las cuotas comenzarán a sentirse más como objetivos sugeridos que como objetivos estrictos.
Peor aún, si un gerente no comunica que un vendedor está en peligro de ser despedido por sus resultados decepcionantes, la terminación repentina y aparentemente inesperada dañará la moral y hará que los miembros del equipo se pregunten si serán los siguientes.
Para abordar estas tendencias, defina claramente sus expectativas. Cada vendedor debe saber exactamente lo que se supone que debe hacer. Eso podría ser una cierta cantidad de llamadas por día, reuniones por semana, demostraciones por mes o cumplimiento de cuota.
Tener estándares objetivos y asegurarse de que todos los conozcan lo ayuda a evitar sorpresas desagradables.
En segundo lugar, si alguien tiene dificultades, no espere a ver si las cosas mejoran. Interviene y pregunta por qué no están actuando. ¿Se sienten desmotivados? ¿Están luchando con una parte específica del proceso de ventas? Averigüe qué está pasando y haga lo que pueda para solucionarlo.
Tercero, cuando sea necesario, póngalos en un plan de mejora del desempeño (PIP). Estos describen un conjunto de objetivos específicos e inequívocos que se supone que el representante debe lograr dentro de un período de tiempo establecido.
Un PIP efectivo diagnostica el problema (dónde el representante se está quedando corto), qué hará para abordar el problema, cualquier soporte o herramienta que necesitará y cuánto tiempo recibirá.
Por ejemplo, si solo están configurando cuatro demostraciones por semana y la cuota para su rol es 12, sus acciones podrían ser «Llamar a 50 prospectos por día. Hacer una revisión de llamadas por día. Escribir una nueva pista de conversación con la ayuda del gerente». . Asistir a un taller sobre manejo de objeciones».
El soporte podría ser: «Reunirse con el gerente para revisar la llamada; obtener un boleto para el taller».
El marco de tiempo podría ser: «Llegar a 12 demostraciones por semana antes de la fecha X».
Otros escollos comunes de responsabilidad en los que caen los gerentes de ventas incluyen tratar demasiado de ser amigos de sus representantes, en lugar de su jefe (lo que hace que sea más difícil obtener los resultados necesarios y tomar medidas enérgicas contra la mediocridad) y nunca aceptar la responsabilidad ellos mismos (lo que hace que su equipo ignorarlos cuando intentan manejar).
Una cultura de ventas positiva debería recompensar el trabajo en equipo y centrarse en trabajar juntos por un objetivo común, pero recompensar a las personas es un motivador importante. Tome nota cada vez que alguien alcanza una gran meta, se le ocurre una idea impactante o se destaca fuertemente en un área determinada. Esos son momentos para hacer que los representantes se sientan valorados y vistos. Celebrar a las personas alienta a todos a continuar esforzándose por algo más grande.
Construir una cultura de ventas desde cero puede ser agotador. Para ayudarlo a aclarar el proceso, nos comunicamos con algunos líderes de ventas para conocer su opinión sobre cómo hacerlo bien.
Karim Bouras, fundador de Nile, recomienda que las empresas emergentes construyan sus culturas de ventas en torno a sus clientes. Él dice: «Enfóquese en el cliente y comience a construir una cultura de transparencia y centrada en el cliente.
«En lugar de perder tiempo desarrollando un argumento de venta con una plataforma de ventas o buscando el último truco de crecimiento, conozca a sus clientes potenciales, registre y documente las conversaciones que tiene con ellos, identifique las preguntas más frecuentes y capacite a sus primeras contrataciones de ventas. para responder genuinamente a todos ellos. Capacítelos para mostrar empatía y escuchar en lugar de vender».
El Director de Experiencia de Fundraise Up, Salvatore Salpietro, recomienda que las nuevas empresas intenten prosperar a través de la especialización. Él dice: «Concéntrate en lo que haces bien y solo enfócate en eso.
«Debe profundizar un kilómetro y medio en un problema de una pulgada de ancho. El mundo carece de las mejores soluciones en su clase, pero está inundado de cajas de herramientas ‘todoterreno’. Concentre el producto en una sola competencia central y hágalo mejor que cualquier otra». otra solución en el mercado.»
Rakefet Yacoby From, CMO de Mayple, les dice a los fundadores y líderes de startups: «Todo comienza con su ejemplo personal como líder. Cumpla personalmente con todas las expectativas que tiene y brinde comentarios a los miembros de su equipo si no lo hacen».
También recomienda que lidere con una visión y fomente la aceptación de su equipo en su identidad de marca. Según ella, «los miembros de su equipo tendrán que vender su marca todo el día. No lo harán bien sin pasión. Siga manifestándoles su marca. Cuando sueñen con usted, los clientes comprarán».
El líder de ventas Nathan Niebergall enfatiza la importancia de desarrollar la autoestima en toda la empresa. Él dice: «Concéntrese en reconocer a las personas. Su equipo quiere trabajar duro y marcar la diferencia, así que reconozca el trabajo duro y las cosas buenas que están haciendo».
«Haga esto sin descanso. Sea lo más transparente posible con los números de la empresa y del equipo. A todos les gusta saber cómo le está yendo a la nueva empresa y cómo están contribuyendo al éxito».
Niebergall también recomienda que el liderazgo de las startups priorice cierto grado de diversión dentro de una cultura de ventas. Él dice: «Encuentre formas aquí y allá para interactuar con su equipo que no tengan que ver con el trabajo. Eso puede ser tan simple como un paseo rápido afuera para tomar una copa y hablar».
Según Jarrod Glandt, presidente de Cardone Enterprises, fomentar el desarrollo profesional continuo es esencial para construir una cultura de ventas exitosa.
Él dice de su experiencia personal: “No importa cuánto tiempo haya estado [en mi empresa], requerimos que todos entrenen de la misma manera. Son aproximadamente 45 minutos diarios de capacitación en la oficina, más probablemente 20 minutos que deben realizar por su cuenta con nuestros programas en línea. Queremos que sean maestros del producto”.
Como startup, eres nuevo en el juego y, a menudo, sigues el ejemplo de tus exitosos predecesores. Sea consciente, sin embargo, de su viaje único. Una buena cultura de ventas implica la innovación, que a menudo puede parecer arriesgada si está intentando algo diferente. Por lo tanto, no tenga miedo de intentarlo una y otra vez hasta que encuentre lo que funciona mejor.
Una cosa es establecer una cultura de ventas y otra es asegurarse de mantener esos valores a medida que crece su negocio. Aquí hay algunos consejos sobre cómo hacerlo bien.
Escalar una cultura de ventas comienza con el compromiso del liderazgo de la empresa. Los ejecutivos y la alta gerencia de su empresa deben comprometerse y proyectar los valores que definen la cultura de ventas de su organización. La cultura de una marca viene desde arriba, y no puedes perder de vista esa premisa a medida que crece tu negocio.
Si desea escalar con éxito su cultura de ventas a medida que su marca se expande, debe mantener una comunicación clara y accesible en toda su organización. Asegúrese de que sus empleados puedan conectarse fácilmente entre sí para crear y mantener una cultura cohesiva y comunicativa que respete los valores que intenta encarnar.
Invertir en recursos de comunicación de toda la empresa como Slack, alentar la camaradería entre los empleados fuera del contexto del lugar de trabajo y hacer que los gerentes se reúnan de manera rutinaria con sus subordinados directos son formas de ayudar a esta causa.
Su capacidad para escalar su cultura de ventas a medida que crece depende, en gran parte, de su capacidad para transmitir sus valores e identidad de marca a los miembros de su organización.
Una forma de llegar allí es mantener una base centralizada de contenido específico de la empresa. Un recurso como un wiki de la empresa puede proporcionar un foro para recopilar y mostrar testimonios de clientes, declaraciones de misión, historias de empleados ejemplares, relatos de la historia de la empresa y otros puntos de referencia valiosos para reforzar su cultura de ventas.
A medida que su negocio continúa creciendo, acepte que no todos están destinados a acompañarlo en el viaje. A medida que las cosas cambian y la cultura de ventas evoluciona, es posible que algunos representantes ya no se alineen con ella. Si alguien muestra constantemente que no está de acuerdo con participar en la cultura de ventas, entonces es probable que no sea un activo positivo a medida que la escala.
A medida que comience a formar su equipo ideal de ventas, considere la cultura que desea que incorpore. Esto es especialmente relevante cuando estás reclutando vendedores. El conjunto de habilidades y la experiencia son importantes, pero ¿cómo es su actitud? ¿Son apasionados? ¿Un jugador de equipo o un líder inspirador? Presentar a su equipo como uno con una cultura positiva y saludable también atraerá lo mejor de lo mejor en ventas.
Construir y mantener una sólida cultura de ventas no es fácil, pero puede tener un tremendo impacto en la satisfacción y el resultado final de sus empleados. Podrá reclutar y capacitar a excelentes representantes, obtener los resultados deseados y hacer que todos los miembros del equipo estén felices de trabajar para su empresa.
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