Los gerentes de ventas, y en particular los gerentes de ventas de campo, a menudo pueden sentirse atrapados en la niebla. Sin una presencia física en el campo, es difícil controlar el rendimiento de su equipo.
En cambio, confían en gran medida en sus representantes de campo para que sean sus ojos y oídos. La mejor manera para que los gerentes de campo obtengan visibilidad de la actividad de su equipo es recopilar y medir su desempeño a través de KPI.
En esta publicación, cubriremos qué son los KPI en ventas y todos los KPI y métricas que debe medir. Al final de este artículo, compartiremos una plantilla y una calculadora de KPI de ventas gratuitas que puede usar para comenzar a medir el desempeño de su equipo.
Los KPI son métricas que se utilizan para realizar un seguimiento del rendimiento de una empresa, un departamento o una persona frente a los objetivos. Elegir los KPI que sean más relevantes para su industria y sus objetivos comerciales es clave; centrarse en los incorrectos puede ser costoso para su empresa.
KPI significa indicador clave de rendimiento. En ventas, los KPI pueden presentarse en muchas formas diferentes para medir actividades específicas. Los gerentes de ventas, los representantes e incluso los especialistas en marketing tienen KPI de ventas que deben rastrear.
Para ahorrarle algo de tiempo, hemos reducido una lista de KPI de uso común, identificando los que creemos que son más importantes para administrar equipos de ventas de campo.
Al comparar los volúmenes de ventas en todas las ubicaciones, incluidas las tiendas físicas y las transacciones en línea, verá dónde la demanda de su producto es mayor y menor. A partir de ahí, puedes averiguar por qué.
Si el volumen de ventas es grande en la región A, quizás haya una mayor demanda allí, en cuyo caso puede concentrarse en personalizar ciertos productos y servicios para esa región. O, si está comparando números entre tiendas físicas, puede aprovechar las pruebas A/B.
Por ejemplo, si dos ubicaciones ven un volumen de ventas relativamente similar en enero, intente implementar una venta promocional en una ubicación y no en la otra en febrero para ver si impulsa las ventas.
Además de las ventas promocionales, puede probar otras tácticas, como exhibiciones en estantes, descuentos, cupones, demostraciones o muestras.
Si bien los gerentes y dueños de negocios no deben rastrear cada movimiento de los competidores, estar al tanto de sus precios puede ayudar a crear una estrategia competitiva. Si sus precios no difieren mucho, puede considerar una estrategia de igualación de precios para garantizar a sus clientes los precios más bajos y a usted la mayor cantidad de ventas.
Además, al realizar un seguimiento del precio minorista promedio de sus productos, puede medir el impacto de reducir sus precios o implementar una promoción.
Y asegúrese de capacitar a sus representantes para manejar las objeciones de precios de manera adecuada. Pruebe ejercicios de juego de roles para que estén preparados para hablar sobre el precio sin recurrir a los descuentos.
Mantener una buena relación con los clientes después de la venta es importante para garantizar negocios a largo plazo. Al ponerse en contacto regularmente con sus clientes para comprender cómo van las cosas y cómo pueden ayudar, los vendedores pueden generar confianza y mantener contentos a los clientes.
Cuando los representantes están constantemente disponibles para ayudar, los clientes saben que siempre tendrán a alguien allí para respaldar sus necesidades comerciales.
Más allá de beneficiar la perspectiva comercial de su empresa, mantenerse en contacto con los clientes también respalda los objetivos estratégicos de su negocio: es una métrica de ventas que importa.
Pida a sus vendedores que lleven un registro de las interacciones que tienen con cada uno de sus clientes, luego comparen la cantidad de toques con la duración promedio de una relación con el cliente.
Si, por ejemplo, observa que sus 10 principales clientes a largo plazo se ponen en contacto con su representante de ventas aproximadamente una vez por trimestre, eche un vistazo más profundo. ¿Cómo son esas bases táctiles? ¿Con qué frecuencia los representantes encuentran un problema que pueden ayudar a resolver a su cliente?
¿Listo para algunas noticias aleccionadoras? Una encuesta de 2020 realizada por Emplify encontró que el 75% de los empleados están moderadamente comprometidos con su trabajo. Además, solo el 18% de los empleados pueden ser responsables de miles de dólares en pérdida de productividad.
Trabajar en ventas requiere persistencia y, a veces, los representantes pueden quedarse sin energía. Entonces, uno de sus mayores desafíos es asegurarse de que sus representantes de ventas estén motivados y disfruten de su trabajo.
Con una fuerza de trabajo remota, ¿cómo mantiene sincronizada a su fuerza de ventas? ¿Sienten que son parte de un equipo? ¿Están de acuerdo con los métodos de venta que has implementado?
La retroalimentación de los empleados es crucial para una cultura de ventas exitosa. Los KPI se utilizan no solo para medir a los miembros de su equipo, sino también su desempeño como gerente. Debido a que la satisfacción de los empleados puede ser difícil de cuantificar, considere usar una encuesta eNPS, junto con algunas preguntas calificativas para comprender qué los hace felices o infelices, luego compare los resultados con su objetivo. También es una buena idea aprender a detectar el agotamiento en sus vendedores y determinar un plan para combatirlo rápidamente.
¿Quiénes son los leads más calificados en su CRM? Sus clientes existentes. Haga que sus representantes realicen un seguimiento de sus números de ventas adicionales y cruzadas, y usen esos datos para identificar si ciertos verticales responden bien a ciertos lanzamientos de productos o servicios.
Por ejemplo, si los representantes tienen buena suerte vendiendo la función X a los clientes con el paquete de productos Y seis meses después de su permanencia con usted, este podría ser un hito que vale la pena agregar a su proceso de ventas.
Observe cuándo, cómo, qué y a quién sus representantes realizan ventas adicionales y cruzadas, y ajuste sus esfuerzos en consecuencia.
Del mismo modo, es importante observar la duración promedio del ciclo de ventas de su equipo. ¿Algunos representantes cierran en tres semanas mientras que otros cierran en seis? ¿Cuáles son las respectivas tasas de abandono seis meses después de la incorporación?
Analice qué duración del ciclo de ventas produce la mayor cantidad de negocios cerrados. Y no se olvide de mirar también qué tan exitosos son esos acuerdos en el futuro.
Si tiene un representante que está cerrando negocios en un tiempo récord, pero descubre que sus clientes no están satisfechos con su solución y, a menudo, abandonan después de nueve meses, un ciclo de ventas más largo podría generar un negocio más saludable.
Una vez que tenga datos sobre sus KPI, analice la información para comprender por qué obtuvo esos resultados. Luego, determine cómo puede mejorar el rendimiento y siga adelante con la acción. Y recuerde, a pesar de lo importante que es establecer KPI, siempre deben estar vinculados a un objetivo general.
La relación de cierre mide la eficiencia con la que un vendedor o equipo está cerrando tratos en función de los clientes potenciales que han trabajado. Esta métrica funciona junto con los toques del sistema para ayudar a cuantificar la efectividad de la estrategia de alcance de su equipo de ventas. La relación de cierre se puede calcular dividiendo el número de tratos cerrados reales por el número de oportunidades de clientes potenciales que tuvo el vendedor durante un período de tiempo determinado.
Sus representantes de desarrollo comercial están buscando prospectos activamente, a menudo utilizando métodos de divulgación en frío. Los siguientes KPI pueden ayudar a los gerentes de ventas a realizar un seguimiento del rendimiento de BDR:
La cantidad de actividades de ventas de BDR por representante en un período de tiempo determinado puede brindarle una indicación de su nivel de productividad. Podría considerar medir:
Tenga en cuenta que esto no contará toda la historia. Algunos representantes pueden centrarse en la calidad sobre la cantidad. Sin embargo, le da una línea de base para medir la productividad.
Esta es una métrica que los gerentes monitorean constantemente.
Como se mencionó en la sección anterior, la actividad de ventas no significa nada a menos que resulte en un crecimiento tangible de la tubería. Por esta razón, las métricas de productividad, como la actividad de ventas, se comparan mejor con la cantidad de oportunidades creadas por el BDR.
Obtendrá información sobre qué actividades están funcionando mejor y qué representantes están generando la mayor cantidad de resultados a partir de sus esfuerzos.
¿Cómo están contribuyendo sus vendedores a la expansión de su negocio en su territorio determinado? ¿Quién está alcanzando su cuota? ¿Qué porcentaje de su equipo está acertando su número? ¿La cuota es demasiado alta? ¿Demasiado baja?
Comparta estos datos con su equipo para que puedan ver cómo se comparan con otros representantes. No hay nada como un poco de competencia para motivar a tu equipo.
Ya sea que el BDR fomente la relación por sí mismo o entregue un prospecto al gerente de cuenta, la cantidad de propuestas enviadas puede brindarle una indicación de si los BDR están prospectando a las personas adecuadas y generando SQL y oportunidades que tienen un interés genuino.
Si bien un BDR no es responsable de cerrar negocios, usted desea controlar cuántos negocios nuevos resultan de sus esfuerzos de salida. Supervisar la cantidad de tratos ganados por representante y en el resto del equipo puede ayudarlo a tomar decisiones acertadas al presupuestar y reinvertir en jugadas de ventas.
Otra medida comúnmente utilizada es la tasa de adquisición de clientes. De los nuevos prospectos a los que llegan sus representantes, ¿cuántos se convierten en clientes? Es natural que algunos vendedores se desempeñen mejor que otros, pero si hay grandes discrepancias entre las tasas de conversión, profundice.
¿Los representantes de bajo rendimiento se están acercando a prospectos que no encajan bien? ¿Hay algo que hacen los que tienen un desempeño superior en las reuniones de ventas que otros no hacen?
Compare las tasas de conversión con la cantidad de prospectos a los que llega un representante. Si encuentra que las conversiones disminuyen después de una cierta cantidad de toques, use ese número como punto de referencia para evitar que sus representantes se agoten o se estiren demasiado.
Finalmente, use las tasas de conversión para comparar diferentes métodos de divulgación, como enviar correos electrónicos o llamadas en frío versus buscar interacciones cara a cara.
Si bien algunos de los KPI de la sección anterior también pueden aplicarse a sus representantes de desarrollo de ventas, tenga en cuenta que los SDR responden principalmente a clientes potenciales entrantes. Por esta razón, también debe realizar un seguimiento de su rendimiento con estos KPI:
Si su equipo de marketing marca un cliente potencial como calificado, o si ese cliente potencial indica interés al completar un formulario, no hay tiempo que perder y no es necesario hacerlo esperar. Siempre compare el tiempo de respuesta y anime a los representantes a mejorarlo. De esa manera, están captando clientes potenciales mientras el dolor o el problema son lo más importante.
Desea que sus SDR se comuniquen con todos los clientes potenciales calificados, y eso no sucederá si su equipo está seleccionando. Esta métrica también puede brindarle información sobre la productividad y el ancho de banda.
Al realizar un seguimiento de este KPI, considere todas las respuestas de los clientes potenciales a través de cualquier canal como binarias: el cliente potencial está interesado o no. Se basa en el sentimiento, no en la adquisición de clientes. Eso es lo que diferencia a esta métrica de otras.
También es notable porque se mide a nivel de prospecto, lo que significa que todo lo que importa es el número total de prospectos contactados. Sin embargo, muchos correos electrónicos, llamadas u otros toques necesarios para contactarlos no se reflejan en la figura. La métrica se expresa como un porcentaje: si se contactó a 50 prospectos y tres respondieron positivamente, la tasa de respuesta positiva es del 6 %.
Los SDR deben rastrear esta cifra, etiquetando las respuestas positivas para identificar tendencias. Esta métrica puede revelar fallas y resaltar los beneficios en aspectos de su proceso de ventas, como la cadencia de alcance, el enfoque de prospección y las preferencias de canal.
Idealmente, le gustaría que su proceso de ventas fuera bastante «bajo contacto», lo que significa que sus vendedores están cerrando nuevos negocios de manera eficiente para su empresa y su consumidor.
Si revisa las cifras trimestrales de un vendedor y ve que no alcanzó su cuota y tuvo una cantidad muy alta de puntos de contacto por tratos cerrados perdidos (por ejemplo, cinco reuniones por video, 11 correos electrónicos y siete llamadas telefónicas), podría ser el momento de revisar cómo efectiva que es la estrategia del representante.
Analice los puntos de contacto promedio de sus representantes más exitosos. ¿Sus acuerdos cerrados tienen un promedio de tres videoconferencias, ocho correos electrónicos y cuatro llamadas telefónicas? Pídales a estos representantes que compartan sus estrategias, técnicas y consejos para optimizar el ciclo de ventas colectivo promedio de su equipo.
La aceptación constante de citas es una marca de un representante de ventas excepcional. Significa que pueden crear un sentido de urgencia con las perspectivas. A menudo, los prospectos intentan aplazar las reuniones, no las toman en serio o simplemente dejan de responder. Si un SDR consigue reuniones de forma regular, significa que está haciendo que sus prospectos prioricen su producto o servicio en sus agendas.
Esta tasa se calcula dividiendo el número de reuniones que programa un representante por el número total de respuestas que recibe de los clientes potenciales. Es una métrica valiosa para comprender tanto la perspicacia de ventas de sus representantes como la eficacia de su capacitación en ventas, específicamente cuando se trata de manejo de objeciones.
Es posible que sus SDR no tengan mucho control sobre la cantidad de clientes potenciales que se generan, pero ciertamente tienen una mano para convertir esos clientes potenciales en clientes.
Las bajas tasas de conversión en general pueden indicar un problema con su proceso de calificación y generación de prospectos. Las bajas tasas de conversión con representantes específicos pueden ayudarlo a tomar decisiones sobre capacitación y desarrollo continuos.
Si bien es posible que los SDR no estén involucrados en el cierre del trato, la proporción de ganancias/pérdidas puede indicar la calidad de la experiencia que tuvo el prospecto en el camino.
Para las organizaciones con departamentos de ventas y marketing, puede ser difícil medir el rendimiento de las ventas. Después de todo, ¿cómo sabes que el traspaso es exitoso?
Estos son los KPI que pueden darte una pista:
Si desglosa los clientes potenciales por etapa del ciclo de vida (por ejemplo, cliente potencial, MQL, SQL), es posible que pueda ver los puntos críticos y los cuellos de botella en los dos departamentos.
El marketing es responsable de aumentar el porcentaje de clientes potenciales que llegan a MQL, el traspaso ocurre entre MQL y SQL, y Ventas es responsable de convertir los SQL en oportunidades. Sin embargo, si Ventas no obtiene los clientes potenciales adecuados, las cifras de ventas se verán afectadas. Comenzaría a diagnosticar problemas de canalización con estas métricas.
Con eso en mente, tanto Marketing como Ventas tienen interés en la tasa de conversión de MQL a cliente.
Marketing porque suministran los MQL y Ventas porque convierten esos MQL en clientes. Por lo tanto, elevar este número debe ser un objetivo compartido.
El ciclo de vida del cliente se refiere a las diferentes etapas por las que pasa un cliente en su camino hacia la compra (y más allá). Lo mejor para una organización es disminuir el tiempo entre la primera impresión y la primera compra; en teoría, eso reducirá el costo de adquisición y generará clientes de manera más eficiente.
Marketing y Ventas tienen un interés en este ciclo de vida y pueden continuar iterando mejoras para acortarlo.
Para lograr la alineación entre los equipos de ventas y marketing, será importante realizar un seguimiento del volumen de nuevas oportunidades. Antes de medir este KPI, ambos equipos deberán acordar qué es una nueva oportunidad. Si bien no existe una definición universal, una oportunidad de venta suele ser un prospecto calificado que tiene una alta probabilidad de convertirse en cliente. El canal de ventas comienza con oportunidades, que se convierten en tratos y clientes. El marketing y las ventas deben trabajar juntos para calificar a los clientes potenciales y crear más oportunidades.
Esta métrica ayuda a cuantificar el éxito de una campaña de marketing al medir qué tan bien los clientes potenciales están pasando del marketing a las ventas. Cuanto menor sea el costo por cliente potencial, más efectiva será la campaña para atraer clientes potenciales al equipo de ventas.
Puede calcular el costo por cliente potencial dividiendo el presupuesto de la campaña por la cantidad de clientes potenciales adquiridos de la campaña.
Desde la investigación de mercado hasta el acuerdo cerrado, el costo por adquisición mide cada esfuerzo que realiza una empresa para adquirir un nuevo cliente. Una adquisición se puede definir de diferentes maneras, como completar formularios, descargar activos o acuerdos reales cerrados. Si está midiendo esto tanto para marketing como para ventas, los tratos cerrados pueden ser más informativos para ambos equipos.
El costo por adquisición le indica cuánto gastó su empresa para darle la bienvenida a ese cliente. Al comparar esta métrica a lo largo del tiempo, sus equipos de marketing y ventas pueden aprender qué funciona y enfocarse en esas actividades. A su vez, el costo por adquisición debería disminuir, haciendo que ambos equipos sean más eficientes en el cierre de nuevos negocios.
El hecho de que un cliente haya firmado un contrato con su empresa no significa que haya terminado de ganarse su negocio. Hacer un seguimiento de qué tan bien su equipo está satisfaciendo las necesidades del cliente es clave para la retención de clientes. La retención de clientes mide qué tan bien una empresa retiene a sus clientes y sus ingresos a lo largo del tiempo. Si bien hay varias formas de medir la retención de clientes, es más fácil tener una sola métrica para revisar periódicamente. Puede calcular un solo número midiendo la tasa de retención de clientes con esta fórmula.
¿Sabes cuánto, en promedio, gastan tus cuentas con tu negocio? De lo contrario, debe comenzar a rastrear este KPI. Comprender los ingresos promedio de una cuenta puede ayudar a su equipo de marketing a identificar audiencias con campañas más relevantes y ayudar a su equipo de ventas a adoptar un enfoque de ventas basado en cuentas para nuevos prospectos con modelos comerciales similares a las cuentas con ingresos promedio altos.
Su NPS es una medida de la probabilidad de que los clientes recomienden su producto/servicio a otra persona.
La encuesta pide a los participantes que clasifiquen la probabilidad de una recomendación en una escala de 0 a 10. Su clasificación numérica se divide en tres categorías:
Promotores (9-10): Les gustas, realmente les gustas. Es probable que estos clientes no solo renueven, sino que tampoco dudarán en recomendarlo a amigos o colegas.
Pasivos (7-8): Están satisfechos, pero eso es todo. Los pasivos sienten que su producto/servicio está en el status quo.
Detractores (0-6): No les gustas, realmente no les gustas. Es probable que los detractores se arrepientan, le digan a otros que eviten hacer negocios con usted y le harán el mayor daño a su marca.
Envíe su NPS regularmente y recuerde no enviarlo demasiado pronto a nuevos clientes. Siempre habrá problemas que deben resolverse en el sistema antes de enviar un NPS.
La cadencia de los envíos de encuestas depende de su negocio y objetivos. Como regla general, comience enviando un NPS cada tres a seis meses.
Para calcular su puntaje, reste el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores. También puede usar esta práctica fórmula NPS.
«El valor de vida del cliente es la métrica que indica los ingresos totales que una empresa puede esperar razonablemente de una sola cuenta de cliente. Considera el valor de los ingresos de un cliente y compara ese número con la vida útil prevista del cliente de la empresa».
Es una métrica crucial para determinar qué segmentos de clientes o personas compradoras generarán la mayor cantidad de ingresos para una empresa.
Sus aplicaciones no se limitan a dar cuenta de amplias porciones de su base de clientes. La cifra también se puede utilizar para medir el valor de las cuentas individuales y, a su vez, la capacidad de los administradores de cuentas para captar clientes existentes. Su capacidad para proporcionar valor a sus clientes de manera constante se puede medir, en gran parte, por el valor que ofrecen a cambio.
Un gerente de cuenta puede demostrar que está activamente involucrado con sus clientes con un valor promedio alto de vida útil del cliente. Muestra que saben cómo establecer una buena relación y mantener a los clientes leales a su negocio a medida que pasa el tiempo. Es un KPI valioso a tener en cuenta al tener una idea del rendimiento general de los administradores de cuentas.
Una vez que tenga datos sobre sus KPI, analice la información para comprender por qué obtuvo esos resultados. Luego, determine cómo puede mejorar el rendimiento y siga adelante con la acción. Y recuerde: por muy importante que sea establecer KPI, siempre deben estar vinculados a un objetivo general.
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